当前医院IT部门几乎与其他部门都有着千丝万缕的关系，如要想充分发挥好医院IT部门结构对其他部门的支撑与配合，必须从医院组织的最高层开始，将IT部门的作用融入医院全领域。 当前，随着医院信息化发展，属蛇的今年多大数字化、网络化和智能化应用融入医院临床、管理和支撑保障等各个部门，医院IT部门的组织结构与角色定位必须有所转变。毋庸置疑，当前医院IT部门几乎与其他部门都有着千丝万缕的关系，如要想充分发挥好医院IT部门结构对其他部门的支撑与配合，必须从医院组织的最高层开始，将IT部门的作用融入医院全领域。 在医院的组织架构中，最重要的是其首席执行官（CEO）。直接在其下的将是医院的首席运营官（COO）或首席信息官（CIO）。医院CIO无论是否直接向首席执行官报告，CIO都是医院决策的最后把关者，并非只是信息中心内部的决策者。 越来越多医院考虑设置首席医疗信息官（CMIO）的职务，其职能是弥补CEO与CIO的隔阂。（编者注：我国医院很少有这样一个角色，因而导致院长与CIO之间难以沟通）。担任CMIO职位的人员一般具有医生背景，并能与医院高级护理副总裁密切合作。CMIO代表医生群体，参与到医院IT长期规划的决策，在所有重大IT决策中发挥出关键的作用。 应根据医院的规模大小，是否设置CMIO职位。CMIO听取一线部门领导的意见，形成应用需求。笔者曾经在一家拥有300张床的医院工作时，该医院没有设立CMIO职位。当笔者后来在一家拥有900张病床的医疗集团工作时，确实有必要设置CMIO这个职务了。 接下来，分析一下医院内部IT的应用情况，从中可体会到医院IT部门工作的特点所在。这些部门或多或少地受到临床职能的影响。 该部门负责临床应用软件和相关应用流程，为医院一线临床部门提供服务，包括医疗楼和病房、ICU、手术室、产科、急诊室等。而应用软件产品来自于软件厂商支持，包括： 住院临床应用IT部门是拥有最多人数的团队，该团队的应用程序分析师通常拥有比其他领域更多有资质的员工（注册，药剂师）。这个团队负担很重，因为医院是7X24小时全天候运营的。他们经常下班后还要电话值班，相当多的医院通过电话，逐渐掌握信息系统的使用。 负责该部门的负责人能力在临床分析师之上，可为门诊和专科诊所应用和业务流程提供支撑，其中可能包括紧急护理现场支撑。门诊临床应用使用的软件产品包括： 门诊IT团队的规模在很大程度上取决于该组织的门诊患者和专科诊所的数量。虽然门诊分析师得下班后和周末也要接听电话，掌握门诊患者的数量和工作情况，不过他们的工作繁忙程度比临床住院部IT团队要低一些。 笔者工作过的大多数地方，PC支持技术人员和咨询服务台人员都向同一位经理报告反应情况，内容包括：桌面支持人员支持医院的PC、笔记本电脑、打印机和其他用户终端设备。 他们分布在组织中，方便临床医护人员随时呼叫。他们非常了解医院的架构，但无需掌握太多的临床知识，除非他们试图进入不同的角色，否则不需要这些临床知识。他们经常在下班后被来处理PC、打印机和显示器问题。 服务咨询台团队接听来自医院内软件使用工作人员的电话和其他请求，并将呼叫由转到医院组织中的其他团队。他们是IT的第一线支持。虽然他们通常不具备临床相关知识，但他们确实需要很好地掌握各种应用程序，以便正确地将问题分配给正确的分析人员。由于有时难以确定故障，大多数医院IT部门都会因错误分配任务，而导致故障处理缓慢。 他们是医院的系统管理员，通常专注于特定领域。例如，上线Epic（电子病历）的医院将拥有Epic认证系统管理员（ECSM），他们在Epic的核心系统上工作，但可能不会掌握防火墙管理。 他们几乎总是随叫随到，经常需要在医院临床最不忙碌的时间段执行系统工作，比如周日的凌晨2点。 医院IT项目经理，从项目启动到验收提供项目的监督和指导。项目经理与其他经理、IT主管、分析师和CIO密切合作，确保项目成功。根据组织的规模，项目经理可能下设有项目主管，或者可能向CIO报告。 项目经理有时来自临床，主要专业名称是项目管理专业人员（PMP）。很少或没有PMP的组织，还有一些需要项目经理认证的组织。 培训部门聘用了IT人员，他们负责开发课程并在众多软件系统上培训最终用户。很多注册和其他临床工作人员不断接受培训，但这通常不是必需的。 有少数医院会把IT培训师放在组织发展部下面，不过大多数医院的IT培训师是放在IT部门，让IT培训师在IT部门工作是有道理的。
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